За что поощрить водителя



За что поощрить водителя

Мотивация водителей

Библиотека

Все статьи

Другие статьи

Все статьи → Мотивация (статья из журнала РЕЙС) После введения новой системы оплаты труда 20% водителей уволились, но оставшиеся стали справляться со всем объемом работ В ПОГОНЕ ЗА… ПРЯНИКАМИ Обычно присказка про то, что солдат спит, а служба идет, вызывает улыбку, если речь не идет о «ваших» солдатах, которые спят на боевом посту. Большинству же грузоперевозчиков не понаслышке известна проблема, когда наемный водитель неэффективно для владельца транспорта использует автомобиль. Способов сделать это множество – от подработок «на стороне» до продажи горючего. Многие руководители, кто пытался решить эту проблему отдельно принимаемыми мерами, такими как штрафы, премии, предоставление возможности работать на лучшей технике и так далее столкнулись с множеством проблем.

Вплоть до того, что покинувшие автопредприятие водители угрожали оставшимся и подталкивали их к саботажу, портили технику, груз и т. д. Работоспособной оказывалась только целостная, сбалансированная система. Которую, к тому же, продуманно вводили в действие.

Своим опытом разработки и внедрения системы мотивации труда водителей делится Алексей Деревянко, заместитель директора по логистике. Мотивация (статья из журнала РЕЙС) После введения новой системы оплаты труда 20% водителей уволились, но оставшиеся стали справляться со всем объемом работ В ПОГОНЕ ЗА… ПРЯНИКАМИ Обычно присказка про то, что солдат спит, а служба идет, вызывает улыбку, если речь не идет о «ваших» солдатах, которые спят на боевом посту.

Большинству же грузоперевозчиков не понаслышке известна проблема, когда наемный водитель неэффективно для владельца транспорта использует автомобиль. Способов сделать это множество – от подработок «на стороне» до продажи горючего. Многие руководители, кто пытался решить эту проблему отдельно принимаемыми мерами, такими как штрафы, премии, предоставление возможности работать на лучшей технике и так далее столкнулись с множеством проблем.

Вплоть до того, что покинувшие автопредприятие водители угрожали оставшимся и подталкивали их к саботажу, портили технику, груз и т. д. Работоспособной оказывалась только целостная, сбалансированная система. Которую, к тому же, продуманно вводили в действие. Своим опытом разработки и внедрения системы мотивации труда водителей делится Алексей Деревянко, заместитель директора по логистике.«Когда год назад я занялся этим вопросом, работало 30 водителей.
Своим опытом разработки и внедрения системы мотивации труда водителей делится Алексей Деревянко, заместитель директора по логистике.«Когда год назад я занялся этим вопросом, работало 30 водителей.

После внедрения новых «правил игры» 20% из них написали заявление, но я нисколько не жалею об этом, кто хотел работать, тот остался. Если ранее на каждую машину приходилось 5 – 7 точек в день, то сегодня 10 – 12.

То есть 80% правильно мотивированных водителей справляются с работой 100% мотивированных неправильно. Моя выгода как грузоперевозчика очевидна – я эксплуатирую технику наиболее эффективно, перевозя одинаковое количество грузов, – рассказывает Алексей Деревянко.

– В нашем автопарке «Газели» и четырехтонные ГАЗы. Максимальная удаленность точек доставки не более 500 километров.

Система выстроена следующим образом. Водители получают оклад в размере 20 – 30 тысяч рублей. Обычно это составляет 50% от их ежемесячного заработка.

Вторая половина зависит от того, как человек работал, и какое количество нарушений допустил. За работу подразделения и выполнение плана отвечает бригадир, который может получить премию до 15 тысяч рублей. Поэтому есть ответственность не только за себя, но и общее дело.

Если на линии произошла авария или поломка, то на помощь придут другие водители – отвезут груз по назначению, а автомобиль, если необходимо отбуксируют в ремонт. Поскольку есть ответственные за работу всего подразделения и между ними есть конкурентная составляющая, то можно не сомневаться, что помощь действительно сработает эффективно. Моя система построена на старом, как мир, принципе «кнута и пряника».

Доказано практикой, что этот принцип наиболее действенен».

Можно выделить несколько этапов внедрения. Сначала были прописаны новые «правила игры». Далее они были объявлены водителям. В первый месяц ушло 3-4 человека из 25. Сегодня экономия по машинам почти в 2 раза – 1.8. «КНУТЫ»Штрафные санкции – не являются ключевыми в формировании дохода водителя. То есть они не «заложены» в заработную плату, как частенько делают, вводя штрафную систему, а потом, активно вычитая, доводят зарплату до среднестатистической по отрасли.

То есть они не «заложены» в заработную плату, как частенько делают, вводя штрафную систему, а потом, активно вычитая, доводят зарплату до среднестатистической по отрасли. Штраф водитель заплатит, только если действительно нарушит строго определенные правила. И их в два раза меньше, чем «премиальных».

В 200 рублей обойдется водителю нарушение требования санитарных норм (несвоевременное предоставление транспорта для проведения дезинфекции и продления разрешающих документов: дезинфекционной справки и санитарного паспорта). Столько же стоит неопрятное содержание автомобиля (фургона и кабины – снаружи и внутри, моторного отсека и наружной рекламы). Эту же сумму водитель заплатит, если на нем не будет формы, обуви, рукавиц или перчаток при приеме-сдаче продукции.

Этой же суммы он лишится, нарушив трудовую дисциплину, грубо относясь к сотрудникам подразделений, нарушая инструкции внутреннего распорядка, а также нарушая требования техники безопасности труда. Водитель рискует 200 рублями, небрежно оформляя документы и задерживая сроки их сдачи (медицинский журнал, журнал учета выезда-возврата транспорта, журнал учета ремонта, журнал учета расходования материалов и запчастей, путевой лист, объяснительные, служебные записки).

Столько же стоит неграмотная эксплуатация транспорта – несвоевременная информация о поломках и ТО, неисправности, приведшие к снижению готовности выезда, грубейшее нарушение эксплуатации техники, а также отказ от проведения плановых работ и мелкого ремонта своими силами. От 200 до 500 рублей заплатит водитель, если допустит необоснованный простой машины свыше 35 минут от момента окончания погрузки и оформления документов на груз.

Стоит добавить, что дни планового ТО и аварийного ремонта, выполняемого силами водителя или СТО, оплачиваются в следующем порядке: 1 день в месяц – 1,0 от средней зарплаты за месяц, каждый последующий – 0,5, но не более 3-х дней в текущем месяце, а далее – 0.

Карается отказ забрать возврат без причин (200рублей), недовоз продукции без объективных причин (30% от суммы накладной), а также нарушение трудовой дисциплины и неисполнение устных распоряжений (от 500 до 1 000 рублей).

«Кстати у нас штрафов сейчас практически нет», добавляет Алексей. «ПРЯНИКИ»Основой системы служат поощрения. К примеру, доплата за «переработанную» точку составляет 250 рублей.

Конечно же, возникает вопрос, почему бы не включить оплату всех дополнительных точек в зарплату, но это не самое правильное решение, так как водитель будет все время считать альтернативную стоимость своего времени и, если окажется, что ему выгоднее взять груз «на стороне», заплатив штраф, вы только проиграете.

В случае полной загрузки машины (более 85% от заявленной грузоподъемности) и нахождения в рейсе менее 3-х часов базовая ставка за этот день водителю не выплачивается – он получит только мотивационную часть.

Также учитываются «неудобные» по маршруту следования места и доплата за поставку продукции «несопрягаемым» клиентам. Отдельно оплачивается удаленность от 50 до 75 км (200 рублей) и удаление на расстояние от 75 до 150 км (300 рублей).

Бывают случаи рейсов на расстояния от 300 до 500 км. В этом случае водитель получит сверх 1 000 рублей.

Разумеется, есть грузы, которые нужно доставить до начала рабочего дня.

Если водитель выходит в рейс до 6:00 утра, он заработает ещё 200 рублей.

Если водитель в летнее время смог обслужить более 10 (12 точек в области и локальных рынках), то он получает премию в 250 рублей. Зимой премиальный ценз чуть ниже – 8 точек в Московском секторе и 10 точек по области и локальным рынкам. Также за доставку замороженной продукции и перевозку большого веса – 350 рублей за один рейс.

Если доставляется мясо, то есть весьма скоропортящийся продукт, по факту второго рейса за день, водителю выплатят 500 рублей.

Если водителю придется принять участие в ранней утренней расстановке машин и организации работ по погрузке продукции, он может рассчитывать на 150 руб.

в смену. Работы в выходной день поощряются 500 рублями. По сути, схема подходит для тех организаций, которые доставляют различную продукцию на расстояние не более 1000 км, например, развоз продукции в супермаркеты, рынки, магазины и прочие различные точки сбыта бытовой продукции «по месту». У организации должен быть достаточный парк, позволяющий «подстраховывать» автомобили в рейсе.
У организации должен быть достаточный парк, позволяющий «подстраховывать» автомобили в рейсе.

При внедрении системы необходимо понимать, что любые реформы это достаточно болезненный процесс и часть водителей может уйти, а внедрение потребует новых затрат, например, появление в автоколонне бригадира. Василий НЕВЗОРОВ МНЕНИЕ Николай Лобанов, ведущий эксперт по логистике компании «Логистика роста»:– Проблему мотивации водителя можно решить только комплексом принимаемых мер.

Данная система наиболее сбалансированная.

Я резко отрицательно отношусь к штрафам, если только на них построена система.

Простой пример: работодатель обещает зарплату выше рыночной, а потом «доштрафовывает» до рыночных ставок. Минусы такого подхода в том, что всё строится на обмане, и в результате начнется текучка кадров и низкий уровень сервиса. Зачем хорошо работать и беречь технику, если всё равно вычтут, думают водители.

Таким образом, для мотивации водителей можно пойти двумя путями – поощрениями и наказаниями – оба дают результат.

Если путь, который выбрал Деревянко, дает результат, как здесь и сейчас, так и в будущем, то второй путь – только здесь и сейчас. Будущего у него нет. Стоит помнить, что любая реорганизация – это дополнительные затраты сил всего персонала, сумятица, напряжение в коллективе.

Сначала водители занимают выжидательную позицию, а если не видят положительных для себя изменений, то через 3 – 4 месяца начинают расходиться. минусы 200 рублей – невыполнение требований санитарных норм200 рублей–нарушение дисциплины и техники безопасности труда200 рублей–н ебрежное оформление документов и несвоевременная их сдача200 рублей– неграмотная эксплуатация транспорта, отказ от проведения плановых работ и мелкого ремонта своими силами200 – 500 руб.

– необоснованный простой машины свыше 35 минут от момента окончания погрузки и оформления (получения) документов на груз плюсы 15150 рублей – утренняя расстановка машин и организации работ по погрузке продукции2200 рублей – начало работы до 6 утра 200 рублей – удаление от 50 до 75 км 300 рублей – удаление от 75 до 150 км 1000 рублей – удаление от 300 до 500 км 1500 рублей – удаление от 500 до 1 000 км500 рублей – работа в выходные дни или переработки по времени350 рублей – доставка груза вторым рейсом500 рублей – доставка вторым рейсом мясосырья 250 рублей – более 10 точек в московском регионе летом (1.04 – 30.09) 250 рублей – более 12 точек по области и локальным рынкам летом (1.04 –30.09) 250 рублей – более 8 точек зимой (01.10. – 31.03) 250 рублей – более 10 точек зимой (01.10.

– 31.03) Возврат к списку Рекламный блок

  1. С Праздником Великой Победы 9 Мая! С Праздником Великой Победы 9 Мая! подробнее
  2. С праздником 1 Мая!

    С праздником 1 Мая! подробнее

  3. Христос воскресе! Христос воскресе! подробнее
  4. Генеральные партнёры Сайт «KlubOK.net — материалы об управлении и маркетинге» входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме «Менеджмент и консалтинг» подробнее

??????

  1. Партнеры
  2. Команда
  3. Клиенты
  4. О нас
  1. Тарифы
  2. Об услугах
  3. Форум логистов
  4. Блоги логистов
  5. Услуги компании
  1. Стол Заказов
  2. Правила интернет-магазина
  3. Интернет-магазин
  1. Карта сайта
  2. Правила сайта
  1. Добавить резюме
  2. Добавить вакансию
  3. Соискателю:
  4. Вакансии.

    Поиск работы

  5. Резюме. Подбор персонала
  6. Работодателю:
  7. Правила биржи труда
  1. Добавить/редактировать компанию
  2. Каталог компаний
  3. Правила каталога
  1. Правила подачи объявлений
  2. Добавить/редакт. объявление
  3. Доска объявлений

Премии сотрудникам.

Как грамотно оформить и обосновать расходы налоговикам?

Советы практиков, которые помогут избавить премии от подозрений налоговиков. В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы.

Но помимо оклада многие работодатели хотят дополнительно простимулировать своих работников, выплачивая им премии.

Зачастую руководитель не задумывается о структуре и характере данных выплат, что может привести к неблагоприятным последствиям. Самое главное в определении данной выплаты то, что она начисляется сверх оклада работника. В соответствии с п. 2 ст. 255 НК РФ премии за производственные результаты, которые выплачиваются сотрудникам, организация вправе отнести к расходам на оплату труда для целей налогообложения прибыли.

В соответствии с п. 2 ст. 255 НК РФ премии за производственные результаты, которые выплачиваются сотрудникам, организация вправе отнести к расходам на оплату труда для целей налогообложения прибыли. Однако налоговые последствия некоторых аспектов премий могут стать очень обременительными для компании.

Отметим, что поощрение работников премии закреплено нормами Трудового кодекса РФ (абз. 4 п. 1 ст. 22 ТК РФ, абз. 1 ст.

191 ТК РФ). Но для обоснования расходов на премирование своих сотрудников работодатель обязан выполнить ряд условий: 1.

Предусмотреть данное вознаграждение. Для этого необходимо дополнить положение об оплате труда, трудовые (коллективные) договоры информацией о премировании сотрудников, но желательно издать новый локальный нормативный акт организации, а именно положение о премировании.

2. Необходимо обозначить и закрепить кадровых документах конкретные и дифференцированные показатели премирования.

Это необходимо для соблюдения требований п. 1 ст. 252 НК РФ. Важным критерием при разработке положения о премировании является использование реально измеримых показателей.

При этом важно избегать неопределенных формулировок.

Таким образом, для учета рассматриваемых премий в целях налогообложения трудовой (коллективный) договор, положение о премировании или иной локальный нормативный акт должны содержать следующие критерии:

  1. основания для выплаты премии, конкретные измеримые производственные показатели для премирования;
  2. размеры премий и порядок их расчета.
  3. источники выплаты премии;

3. Необходимо располагать документами, подтверждающими основание для выплаты премий (п.

1 ст. 252 НК РФ). Такими документами могут служить ходатайство, служебная записка непосредственного руководителя, подкрепленная фактическими показателями работы сотрудника и т.д. Также для документального подтверждения расходов на премирование сотрудников работодатель должен осуществлять данные выплаты на основании приказа (распоряжения) о поощрении работников (форма Т-11, Т-11а или же по форме, разработанной работодателем). Важным обстоятельством является то, что премия не должна выплачиваться за счет чистой прибыли организации, средств специального назначения или целевых поступлений.

Выплаты из этих источников не учитываются для целей налогообложения (п. п. 1, 22 ст. 270 НК РФ). Размер премии может быть фиксированным, а также дифференцированным (в процентном отношении к некоторой величине).

Фиксированный процент премии можно установить за отсутствие брака и рекламаций, за выполнение работ и услуг согласно установленным срокам и т. п. Например, 20% к сдельному заработку, 30% к должностному окладу.

Если количество показателей премирования усложняет расчет конечной суммы премии, можно установить предел премии с градацией от минимального до максимального (сумма ежемесячной премии от 20 до 50% оклада сотрудника). Также можно составить кризисный лист, в котором будут указаны все критерии премирования.
Также можно составить кризисный лист, в котором будут указаны все критерии премирования. В течении месяца руководитель структурного подразделения будет оценивать эффективность работы сотрудника по 10-бальной шкале, а в конце месяца выставлять итоговые оценки.

Однако, в таких случаях не избежать обвинения в субъективизме со стороны оцениваемых сотрудников, что может привести к возникновению неблагоприятной обстановки внутри коллектива. Отдельного внимания заслуживают критерии премирования по той причине, что именно ввиду их отсутствия, неясности, непрозрачности налоговые органы могут прийти к выводу о необоснованности премиальных выплат, что может привести к доначислениям по налогу на прибыль. В каждой компании критерии премирования отличаются в зависимости от их функционального назначения и структурного подразделения, в котором занят работник.

Для работников, которые связаны непосредственно с производством продукции, устанавливаются следующие показатели премирования: выполнение плана выпуска продукции в заданном объеме, минимизация брака.

Для коммерческого отдела важными критериями эффективности работы однозначно служат: выполнение показателей KPI, эффективная работа с текущими клиентами, отсутствие жалоб и претензий по качеству продаваемой продукции и оказываемых услуг со стороны покупателей и заказчиков.

Но здесь важно учитывать, что ежемесячное выполнение данных показателей не предусматривает осуществление премиальных выплат, так как они прописаны в качестве функциональных обязанностей в трудовых договорах с сотрудниками коммерческого отдела.

Основанием для премирования могут являться исключительно перевыполнение показателей KPI, расширение клиентской базы и т.д.

Здесь важно учитывать, что использование одинаковых критериев премирования для всех структурных подразделений компании не применимо, и они должны устанавливаться исходя из должностных обязанностей отдельно взятого сотрудника.

Зачастую у работодателя возникает вопрос касательно обоснования премий для работников бухгалтерии, кадровой службы, отдела информационных технологий и прочих подразделений, которые не связаны с производством и реализацией продукции. Действительно, должностные обязанности данных работников напрямую не коррелируют с главной целью организации — максимизацией прибыли.

Однако, это не служит основанием для отказа в премировании данных категорий сотрудников. В этом случае при разработке критериев премирования, необходимо учитывать должностные обязанности и эффективность их выполнения.

Например, основание для выплаты премии работнику бухгалтерии могут служить:

  1. высокие результаты при выполнении сложной внеочередной работы
  2. своевременная и качественная подготовка отчетности по персонифицированным данным в пенсионный и иные фонды, ФНС и другие контролирующие органы;
  3. отсутствие замечаний по результатам различных проверок;
  4. соблюдение финансовой дисциплины и т.д.
  5. высокая скорость при одновременном выполнении различных функций
  6. усовершенствование методов ведения бухгалтерского учета счет эффективного внедрения и использования нового программного обеспечения;

Что касается отдела информационных технологий, то здесь обосновать расходы работодатель может, прописав в положении о премировании такие критерии, как: внедрение новый технологий с целью повышения информационной безопасности компании, бесперебойную работу инфраструктурного оборудования, высокую скорость устранения неполадок компьютеров и оргтехники, разработку нового программного оборудования для повышения эффективности работы различных структурных подразделений и т.д. Не рекомендуется использовать такие формулировки, как «за добросовестное отношение к труду» или «за соблюдение норм труда и трудовой дисциплины». Ввиду их «расплывчатости», компания может столкнуться с претензиями со стороны контролирующих органов.

Отдельного внимания заслуживают премии руководству компании. Для топ-менеджмента показатели премирования связаны, в первую очередь, с получением прибыли.

Здесь можно взять за основу перевыполнение ежемесячного плана продаж в процентном соотношении, эффективное ведение маркетинговой деятельности, уменьшение количества рекламаций со стороны покупателей, обеспечение бесперебойной работы компьютерного оборудования и офисной инфраструктуры, увеличение объема поставок и контроль за их бесперебойностью, а также количество новых контрактов с поставщиками и заказчиками. Напомним, что при назначении премии сотрудникам необходим соответствующий приказ руководителя организации.

Но это правило не применяется, когда речь идет о вознаграждении для генерального директора и связано это, прежде всего, с его особым правовым статусом.

В компании, где генеральный директор не является ее единственным учредителем, выплата премии выплата премии не может быть произведена только на основании его приказа (ч.

2 ст. 135, ст. 191 ТК РФ). Это связано с тем, данный вопрос регулируется одновременно трудовым правом и нормами корпоративного законодательства (ч. 2 ст. 145 ТК РФ, п. 4 ст. 40 ФЗ № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»). Поэтому размеры оплаты труда генерального директора, включая надбавки, определяются по соглашению между ним и учредителями, советом директоров (наблюдательным советом) общества и решение о выплате премии выносится на основании протокола общего собрания участников (акционеров) компании, либо на основании решения совета директоров или наблюдательного совета.

В случае наличия трудовых отношений между генеральным директором, одновременно являющимся единственным учредителем, и организацией расходы, связанные с выплатой заработной платы учитываются по общему правилу (п.

1 ст. 255 НК РФ, пп. 6 п. 1 ст.

346.16 НК РФ). Но важно помнить, чтобы премия была предусмотрена трудовым договором, в противном случае подобные выплаты не уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (, п.

21 ст. 270 НК РФ). Критерии для премирования могут быть согласованы совместно с кадровой службой исходя из деятельности предприятия, а решение о выплате в любом случае производится на основании протокола общего собрания участников (акционеров) компании, либо на основании решения совета директоров или наблюдательного совета. Если же правоотношения директора с организацией не оформляются трудовым договором, то все выплаты в его пользу не могут быть приняты в целях налогообложения (п.

21 ст. 270 НК РФ). Из этого следует, что генеральный директор организации, одновременно являющийся ее единственным учредителем, не вправе единолично начислять и выплачивать заработную плату, а также осуществлять премиальные выплаты. Следовательно, организация не вправе учесть такие расходы в целях налогообложения ().

Некоторые компании выплачивают премии к знаменательным датам (к 8 Марта — Международному женскому дню, 9 Мая — Дню победы, 12 — Дню России) или к профессиональным праздникам (29 Марта — День юриста, 24 Мая — День кадрового работника, 16 Сентября — День работников леса).

Включение данных выплат в расходы однозначно вызовет претензии контролирующих органов.

Важно учитывать, что, по мнению Минфина России, данные выплаты не связаны с производственными результатами и не являются стимулирующими.

Поэтому работодатель не вправе учитывать их при исчислении налога на прибыль (письма Минфина России от 22 июля 2016 г.

№ 03-03-06/1/42954, от 9 июля 2014 г. № 03-03-06/1/33167 и др.). Поскольку четких критериев в законодательстве не предусмотрено, при разработке положения о премировании необходимо определить, как и за что выплачивается премия и как она может изменяться в зависимости от финансового положения компании, «сезонности» и иных обстоятельств.